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第二回Happinessセミナー「失敗する1on1 成功する1on1」後編

第二回Happinessセミナー「失敗する1on1 成功する1on1」後編 写真

2021年5月19日に弊社主催のHappinessセミナーと題したウェビナーを開催しました。本セミナーは、組織開発に取り組む人事・マネージャー・経営者様を対象とした学びの場として毎月1回開催し、多角的な面から組織開発のポイントをお伝えしていくことを目的としています。また、聞くだけではなく、同じ課題を抱えた参加者同士のグループトークを交えた意見交換を行うことで、短時間で学びを定着させると同時に、『他社はこんな取り組みをしているのか』『自社の施策は成功しているのだな』などの気づきが得られる、組織の枠を超えた横のつながりが生まれるように設計しています。

 

セミナーの流れ

第2回目のテーマは「失敗する1on1 成功する1on1」というテーマで、組織開発のプロフェッショナルである(株)LINEのPeople Partner室マネージャー・小向洋誌氏をお迎えし、弊社代表羽山とのトークライブを展開。参加者同士のブレイクアウトルームでの自己紹介・意見交換の時間をはさんだのち、質問コーナーを設けるという流れで行われました。今回はトークライブの後半部分を書き起こしでご紹介します。

前半はこちらから→https://pallet.work/news/seminnar/2021/05/29/happiness-seminer02/

 

 

1on1で起こる良いこと、良くないこと

小向:人事スタックを入れる場合は、良いことと良くないことが起きるという事を、事前に想像しておいてほうがいいですね。 これをやれば100%うまく行くという策はないと僕は思っていて、これをやることで必ず反作用が起きるという事に想いを巡らせておくのが大事だと思っています。 

 

まず起きる良いことは、問いかけられまくるので、振り返る力や考える力などの主体性は出てきます。あとフィードバック文化というのも根付きやすかったりします。 最近はオンラインミーティングの機会も増え、事前にアジェンダが用意されていることが多いため、雑談っぽい話がしにくくなっているという事は至るところで言われています。でも上司との個別の時間が確保されていると、「今ちょっとだけ悩んでいるけど、次の1on1で話してみよう]みたいな安心感が生まれるのは、1on1の良いところですね。

 

そして今日は良くないことを恥ずかしながらお伝えしたいんですけど、簡単に言うと「時間がない」というのが一番多いですね。1on1をやりたいけれど、部下が30人いて大変なことになってしまう、ということが多いです。あとは馬が合わない部下との1on1が苦痛というのは、みなさん経験はありますか?僕は昔、とにかく僕のことがきらいな部下がいて、その人と今日1on1で、しかもネガティブフィードバックをしなきゃいけない日は、会社に向かう電車の中でずっと胃が痛かったんですよ。今日あの人と1on1あるのイヤだな…っていう感じですね。あとは1on1が浸透する過程で、納得感がない・肚落ちしないという人が増えました。主体性が出てきた分、トップダウンが効きにくくなったみたいな感じですね。

 

そして最後が一番大きいんですけど、1on1おじさんというのを沢山増やしてしまったなということです。これは初めてコーチングに出会った時に得る感覚って、自分の問いかけによって相手の価値観を引き出せて、相手の行動を促せるんだっていう、今までのビジネスとは違う価値観を得た気になるんですよね。これは自戒の念を込めて言いますが、正直気持ちが良いんですよ。自分の能力の限界を感じて来ていたところに、このやり方があるのか!となると、自分の部下だけではなく、隣の組織の若手にも『最近顔色悪いけど大丈夫?』みたいなコミュニケーションを取るようになり、最終的にはoutlookがテトリスみたいに埋まっていくんです。でもそれが本当にあなたの仕事でしたっけ?って言うことなんですよ。人事としてやりたかったのは、コーチのプロを創りたかったのではなくて、マネージャーのプロを創りたかったはずなんですよね。ただあまりにもコーチングを強く入れ過ぎてしまったがために、コーチングに目覚めすぎてしまってマネジメントをおろそかにしてしまうということが起きました。

 

マネジメントとは部下マネジメントが仕事ではなく、ミッションのクリアが本来の仕事なわけですよ。ミッションのクリアが先で、部下マネジメントが得意ですはOKだけど、ミッションクリアは出来てないですが、部下マネジメントは得意ですはマネジメントとしては失敗です。逆はまだ成り立ちます。部下マネジメントは出来ていないけど、ミッションクリアはしていますという場合は、後からなんとかできますが、それが逆になってしまうと本来のその人のミッションがクリア出来てないということになってしまうんですよね。ここを間違って伝えてしまったなぁというのが僕の反省点です。 

 

関係の質の高さと、ミッションクリアの関係性

羽山:すごい良くわかるなぁと思いながら話を聞いていました。良いことの中で、『話す時間を確保することで安心感が生まれた』とおっしゃっていました。一方で、良くないことが『1on1おじさんの誕生』で、『部下マネジメントとミッションクリア』という話がありましたが、話すことを確保することで生まれた安心感がミッションクリアにどう関係あるんですか?という事に関してははどう捉えていらっしゃいますか?

 

小向:これめちゃめちゃ大事な話だと思います。僕を含めて、明るい職場が好きな人は多いと思います。みんなが和気あいあいとしている職場が好きだし、僕自身もキャリアの事を考えるのが好きだし、問いかけたいんです。なので1on1おじさんが取るようなコミュニケーションに対し、反対しているつもりはないんですね。一方で、ビジネスは明らかにミッションクリアしなければならないものがあります。ビジネスの面白さは時間制限があったり、予算やリソースの制限があったりするところ。この制限がある中でミッションをクリアしなきゃいけないから、人類って考えられないようなアイディアを実現してきたし、逆にストレスにもなってきたんですよね。ミッションクリアと組織作りという2つの要素を、どんなストーリーで結び付けるのかが重要だと思っています。

 

関係の質が高いという事と、安心感が生まれるという事、それが出来ると我々の組織の課題を解決できます。故にミッションをクリアできますというのを説明できなかったら、多分『あなた好きでやってるんでしょ』ってなっちゃうんですよ。僕みたいに関係の質の高い組織が好きっていう人と、そうじゃない人が必ずいます。それって意味ありますか?という人ですね。そういった場合、その人は巻き込めないはずなんですよ。だからそこは前提としてすごく大事という話をします。話す時間を確保することで安心感が生まれるというのは、これは1on1ベースなんですよね。そもそも安心感がないところで話をしても、『そもそも俺、あなたが上司でいることに納得感ないんですけど』みたいな話になっちゃうんですよ。まず時間を確保して話すという事が、第一歩を確保している感じです。土台がそこにないと次の話に進まない、といった具合です。少なくとも1on1に関しては、上下のコミュニケーションに力を入れたい会社であれば、安心感というものはあると思います。すべての業種、すべての会社で適応するとは思わないですね。

 

 

羽山:なるほどー。有難うございます。ではここでブレイクアウトタイムです。みなさんにとって1on1の良いところ、良くないところを話し合ってみてください、その後、参加者さんから質問や感想をシェアいただけたらと思います。

 

ーーブレイクアウトを挟み、感想・質問タイムへ。

 

社内コーチの作り方

参加者1:実は当社が人事制度の見直しをしていまして、今後1on1を入れられたらいいなと思っています。仕組み化する事のメリットとしては、今まで話したことが無かった人と話せるということがあると、さきほどブレイクアウトルームで他の参加者の方から聴いたので、それは良いなと思いました。弊社の場合すごく心配しているのが、先ほど小向さんのお話しだとコーチングに寄り過ぎたという事でしたが、そもそもそこまでコーチングスキルを持っていない管理者やマネージャーが多いので、1on1でやっている限り内情が分からない。ある程度マネージャーなどのスキルを整えないと期待した効果が得られず疲弊したり、1on1のための1on1をやていたり、話すことがなくなってきたりするのではないかと心配していました。

 

羽山:ありがとうございます。実際コーチ的な方を育てすぎたとサラッとおっしゃってましたが、それがとてもすごいことだなと思ったところは私もありました。質問の重要性に気付いているマネジメントラインってほとんどいないと、自分の体験も含めて感じているんですよね。そこのコーチ的な人をどう増やしたのかは聞いてみたいです。

 

小向:増やした方法としては、これが正解だとは全く思っていませんが、お作法のような研修は普通にやりました。これは『乾いた人じゃないと水は吸えない』を合言葉に実行しました。全社必須の研修にすると『何故こんな忙しい時にするんですか』みたいな意見が出て来るし、かといって任意でやるとまた狙いが違くなってしまい、出来ていない人にインストールしたかったのに、という話になると思います。一番いいのは有料でやると学びに乾いている人が来るのでいいんですけど、会社なので難しい。なので一番のタイミングは登用のタイミングですね。登用のタイミングは絶対に逃さないです。お給料が上がるとか、役職が付くタイミングの時に人は必ずリフトアップするので、その時に上司は『あなたにこういうコミュニケーションが出来ることを期待しているよ』というソリューションを提供するというのは当たり前の話だと思います。

 

もう一つは、ただの研修だと学校の授業みたいに終わると思うんですけど、こういう抽象度が高い研修の時はラウンドテーブル方法を用いて、ただ聞くだけではなく、横同士のつながりを使って意見交換を交わすことをめちゃくちゃやりました。『今あいつが言ったことって理想的にはわかるけど、実際にはこういうことが起きるよね』ということをみんなに言ってもらった感じです。例えばミッション・ビジョンのインストールの時もそうですが、抽象度が高いことってめちゃくちゃ賛成な所と反対な所と正直よくわからないというところを、居酒屋じゃなくて必ずオンタイムで喋らせるという事を絶対にやっていました。それを怖がって喋らせない会社もあるんですけど、反対も含めて喋らせるということをオンタイムでやらせるのは施策の一つだと思います。もう一つテクニック的なことを言うと、意図的にコーチングが上手い人を100人作りました。当時のヤフーには1000人くらい管理職がいたんですけど、内100人には外部の専任の有料研修を半年くらい受けてきてもらって、100人意図的にスキルが高い人をポンと作りました。そうすると10人に1人くらいそれが上手い人がいるので、自分の知ってるあの人に相談しようっていう環境を作りたかったんですよね。そういう社内コーチと呼ばれる人たちを意図的に作り出しました。

 

 

1on1から組織開発へ

参加者2:1on1をやっていく中でどうやって点を線にして組織にしていくのかが知りたいのと、マネージャー層をどうやってマネジメントするのかを聞きたいなと思いました。

 

小向:ありがとうございます。これはもう僕の次のスライドの前フリとしか思えないのですが(笑)一対一のコミュニケーションスキルが少し上がってきたのですが、それでコーチングに偏ってしまった人を増やしてしまったなぁというのがあるので、そこから組織開発っていうことになったんですね。一対一だけじゃなくて、組織を束ねてミッションを遂行するにはどうしたらいいか?と考えたのが僕と組織開発の出会いでした。世の中にはたくさん組織開発のフレームがあるので、どのフレームがいいかって言うのはここでは議論ではないと思うんですけど、もっとも分かりやすくてその時のヤフーに向いていたのはグリッピ―(GRPI)というモデルなんです。簡単に言うと、上から下が大事だよっていうことらしいです。

 

 

 

Gは「ゴール」でいうなれば北極星みたいなものです。時間をかけてどこに行こうとしているのかをちゃんと説明できていますか?とまず初めに問いました。今乗っている船が中国に行くのか、アメリカに行くのか分からない。かつ3ヶ月の旅なのか、1年の旅なのかと時間を言われていないのってめちゃくちゃ不安な旅ですよね。これがGと言われているところで、ゴールを具体的に明確にしましょうねという所です。次にRの「ロール」なんですけど、あなたに期待している役割はこれで、私にはこれを期待して欲しいとか、いま期待している役割でお互い納得感がある?というように、目的を達成するための役割分担を明確にすることをロールといいます。次にPは「プロセス」です。大体合宿とかをやると『明日からリーダーシップを持って頑張ります!』みたいな宣言で終わっちゃうことが多いと思うんです。でも、それでは人と組織は変わらないというのをいくつも見てきているので、仕組み・仕掛けに落とし込んでいますかって話なんです。『1on1をやります』と言うのは宣言ですが、『一週間に一回こういうやり方で落としてください』というのは仕組み・仕掛けの話なんですよね。ここの仕組み仕掛けの設計までちゃんとやることがプロセスの役割です。最後のIは「インタラクション・関係性」です。単純にいい関係性の組織を創ればいいって問題でもなく、今この組織におけるゴールがここだからクリアしなきゃいけない課題はこれだよねっていうのが分かった上で、うちらってどういう関係性になるべきなんだっけ?という建設的な現在地と目標をチェックするのがインタラクションですね。これを『組織長で必ず考えてください』とインストールしました。

 

これが正しいかどうかというよりも、これでヤフーの管理職の人が一回考え方が揃うというのが結構大事で、今この組織がで出来る、出来ないのはPなのGなのRなのってお互い指差し確認できるんですよね。PでもGでもRでもない、ここに収まっていないというコンテキストが揃うというのはかなり大事です。トップダウン・ボトムアップのことを書いていますけど、いまSNSを中心にボトムアップが最高でトップダウンが悪いたいな風潮が強すぎるのですが、そんなことはありません。トップダウンがゼロの組織は少なくともマネジメントの役割を果たせていないですから、どれくらいボトムアップとトップダウンを使い分け、この組織や自分の能力を上げたいかが重要だと思います。なのでここで二項対立でどちらが良い悪いというのは大した議論じゃなくて、今はみんな熟達していて北極星はここで、必要なことはこれなんだけど、みんな力を貸してくれないというボトムアップが出来るかどうか。こういう考え方がすごく重要ですよねっていう話をしました。

 

 

羽山:なるほどなぁ。すっごく聞きたいことが色々あります。GRPIによって経営層の意識レベルを一回揃えたとおっしゃったじゃないですか。それをさらっとおっしゃったんですけど、経営層の意識レベルを人事のポジションから揃えに行って、揃えられるってなかなか現実的に起きる事じゃないなと思うんですよ。それは本間さんの情熱が成し得たことなのでしょうか?何が実現の肝だったんですか?

 

小向:いくつか話が混ざりますが、1on1をやりたいというのは本間さんの情熱に近かったですね。GRPIを入れようって言ったのは僕なんですけど、それは経営者や組織長がこの考えを嫌いなわけがないと思って持ってきました。組織開発を学んでいくと関係の質が大事っていう所に最初に行くわけなんですけど、どう説明しても納得されないんですよ。『組織が良くなると思考の質が高まっていきます。故に結果も高まっていきます』って自分でもかけ離れてるなと、そう伝えているのに思う時があるんですよね。けれど組織の中で『アイツ分かってくれないからバカだ』と言うのは無意味なことなので、その時の組織開発をビジネスで取り入れるなGRPIが受け入れられやすいだろうな、というので持って来ています。なのでロジカルシンキングみたいな最短距離の話じゃなくて、システム思考と言われるような、どこのパーツを動かしたら会社や経営は変わるんだろうという、最短ではないけど動かせるという考え方が肝だったのかなと思います。
 

羽山:なるほど。

 

小向:会社に迎合するつもりは全くないですよ。動かなかったら意味ないと思っているところは正直ありますね。

 

羽山:そうですよね。動かすためにどこのスイッチを押すことが、人事としては出来るんだっけ?という考え方ですよね。

 

小向:そうです、そうです。

 

羽山:あと2分くらい話して頂いてから、ブレイクアウトに行きますか。

 

小向:じゃあですね、一個だけお伝えするとしたらマネージャーって自分の成功体験を部下に押し付けがちだから、そこは気を付けてねっていう事はお伝えさせてください。あなたの成功パターンが部下のそれとは同じでは無いですよということですね。あとは、人事スタックをどう広めていくのかということを聞きたい方が多いんじゃないかと思うのですが、あとで資料を読んでおいてくださいという事と、僕がいつも『1on1を入れたいです』っていう相談をされる時に言う話は、会社のカルチャーや提供しているサービスに、その施策が合っているかという事なんですよね。例えばイノベーションを起こしたいと合言葉のようにみんな言う時期がありましたけど、IT企業なら合っていると思いますが、みなさんの会社の風土やサービスはイノベーションと言われてみんなワクワクしますかって話なんですよ。それを無視していきなりこれで行こう!ってなるのは得策じゃないなと思うんです。なので1on1をやろう!と言うよりも、一人一人の対話の質を高めませんか?と言った方がワクワク感があるという人や会社がいらっしゃるんじゃないかって思うので、この辺りを考えて頂きたいなと思うんです。

 

もう一つ僕が言いたかったのは「他の施策との一貫性はあるか?」ということですね。僕はここが最大の肝だと思っていて、1on1ミーティングするというのは、一個の施策でしかなくて、それ以外の人材育成の採用とか評価制度など、イノベーションが起きる組織にしようという場合、そもそもイノベーティブな人を採用で取っているのかとか、新しいことをやろうとしている人を愛でる評価制度になっているのかとか、適切な人を登用しているのか?というそのちぐはぐさを社員って感じているわけですよね。1on1で上下のコミュニケーションを大事にしろって言ってるけど、1on1頑張ってる人が評価されないんだったら文化は浸透しないんですよね。1on1って人材開発の一個でしかないんですよ。他の部分の一貫性とちぐはぐになっていないかっていうのが大事なので、1on1をやって悪いことって正直一つもないんですけど、それをさらに推進力と納得感を持たせるためには、他の部分との一貫性をとっても気にしていますというのが一番伝えたかったところです。

 

羽山:ありがとうございます。ここの一貫性を作るところにめちゃくちゃパワーをかけますよね。

 

小向:かけます。おそらく羽山さんも企業さんからの相談多いと思うんですけど、『これについてやりたいと思ってるんです』っていうことを言われて『どうしてですか?』というのを何度も何度も聞いていくと、ほとんど最初にオーダー頂いていたことと違う課題設定に飛んでいることが殆どだと思うんですよ。これが会社の中でやらなきゃいけないことだと思います。

 

羽山:いやー今こむさんのVol:1ですが、2,3があるということが今決定しました(笑)聞きたいことがまだまだある!

 

小向:需要ありますか?

 

羽山:ありますよ、みなさんめっちゃ拍手してくださってます!ではここで、最後におひとり様だけご感想ご質問をお願いします。

 

質問者:1on1を継続的にやっていく際に、それをしていくことの目的を明確にして、ゴールに向かって着実に道を進んで行くようなGROWモデルの方がいいのか、それともスポットでその人が思っていることをキャッチし、その事に対してアプローチしていく方がいいのか、継続的にやって行く上での関わり方をお伺いできればと思います。

 

 小向:両方成り立つんじゃないかなというのが今の僕の感想です。上下(ゴールから行動、関係性)で言うとやはり継続的なことは考えておきたいですよね。その上で「契約」という言い方があるんですけど、要はお約束ですよね。上司と部下でこの一年間よろしくね、みたいな話があった時にまず目標設定してる会社ならばこのくらいの事をして欲しいんだけどみたいなことがあると思うんですけど、していない会社も沢山あるとして、コーチングのアプローチってどのくらいの時間軸でどのくらいになりたいのっていうのを相手に言ってもらいたいんですよ。学習契約というんですが、この期間にどういう知識スキル経験を身に付けたいのっていうのをまず最初に上司と部下で話をすることが大事ですね。例えば論理思考を身に付けたいです!プロジェクトマネジメントを身に付けたいです!という場合はそれについての確認をやっていく。至らない部下であればあるほど言いたいことは色々あると思うんですけど、それによってコミュニケーションの濃淡をつけたいんですよね。プロジェクトマネジメントに関しては厳しく指摘するし、アドバイスも沢山するけど、他のところに関しては少し濃淡の解像度を薄くして粗くする感じですよね。なので一緒に描いた北極星に伴走して、『あれどうなってる?これどうなってる?』というのを継続的に見て行くというイメージが僕は強いです。上下においてはその場その場の解決ももちろんありますけど、前提としてはお約束したことに近づいたか否かというのを二人で話していくのが一番わかりやすいのかなって思います。

 
 

質問者:ありがとうございます。コーチング的な関りというか、関係性の質を重視しようという想いがわたしの中で強かったので、違う視点を見せていただき今から取り組んでいくところではありますが、これからの学びになりました。
 

小向:それこそPalletさんがやっているWiLLPartnerのWiLLって僕が申し上げている北極星に結構近いじゃないかなと思っているので、ただ目の前の安心感を創るだけではパートナーとは言えないですよね。北極星に近づけてあげられないならパートナーではないんですよ。なので傷を舐め合うのは他の人で構わないんですけど、北極星に連れて行ってくれるパートナーは全く違う役割なんだと思います。

 

羽山:まだまだ聞き足りないことばかりなので、ぜひまた1on1をテーマにこむさんに語って頂きましょう!本当にありがとうございました!

 

 

次回案内

いかがだったでしょうか?なかなか余所では聞けない、組織開発における1on1の深くて濃いお話しが満載でしたね。最後になりましたが、今回お忙しい中ご参加いただきました参加者の皆様、並びに無料とは思えない程のクオリティを惜しげもなくシェアしてくださった小向洋誌さん、本当にありがとうございました!

 

6月度の第三回Happinessセミナーは、山形県で創業70年の老舗旅館である「株式会社 古窯ホールディングス」のグループ経営支援室で課長を務め、現在進行形で弊社の組織開発プログラムを導入し、日々改革に従事しておられる大井洋平氏が登壇。他では聞けない、実際に現場で起きているリアルな変化や課題を語っていただきながら『管理職・マネージャーが抑えておくべき3つのこと』というテーマでお届けします。管理職・マネージャーの育成に課題を持つ方に、必要な情報をお届けします。ぜひ奮ってご参加ください。

 

第三回Happinessセミナーレポート前編はこちらからhttps://pallet.work/news/seminnar/2021/06/25/happiness-seminar03-1/

 

 

開催日:2021年6月16日(水)16:30~18:00

場所 :ZOOM

参加費:無料

詳細・お申し込みはこちらから→https://peatix.com/event/1920626/view