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第一回Happinessセミナーレポ・中小企業の『組織開発』やりがちな失敗と3つの抑えるべきポイント・前編

第一回Happinessセミナーレポ・中小企業の『組織開発』やりがちな失敗と3つの抑えるべきポイント・前編 写真

2021年4月21日に弊社初主催のHappinessセミナーと題したウェビナーを開催しました。本セミナーは、組織開発に取り組む人事・マネージャー・経営者様を対象とした学びの場として毎月1回開催し、多角的な面から組織開発のポイントをお伝えしていくことを目的としています。また、聞くだけではなく、同じ課題を抱えた参加者同士のグループトークを交えた意見交換を行うことで、短時間で学びを定着させると同時に、『他社はこんな取り組みをしているのか』『自社の施策は成功しているのだな』などの気づきが得られる、組織の枠を超えた横のつながりが生まれるように設計しています。

 

セミナーの流れ

第一回目のテーマは「中小企業の『組織開発』やりがちな失敗と、押さえるべき3つのポイント」というテーマで、人事のプロフェッショナルである(株)タスキー HRソリューション事業部マネージャー・関村学氏をお迎えし、弊社代表羽山とのパネルトークを展開。参加者同士のブレイクアウトルームでの自己紹介・意見交換の時間をはさんだのち、羽山から組織開発において抑えるべき3つのポイントをレクチャーするという流れで行われました。今回はパネルトークの部分のみを抜粋してお届けします。

 

パネルトーク:人事評価制度を導入したけどうまく行かない原因と解決法

 

【登壇者プロフィール】

関村 学氏(株)TASKY HRソリューション事業部マネージャー。(株)あしたのチーム東北支社長として、東北のお客様50社以上の人事評価制度のコンサルティングに従事したのち、2021年4月よりタスキ―株式会社HRソリューション事業部を立ち上げ。企業様のHR領域全般を援助。

 

羽山:システム(人事評価制度)を導入してみたけど、あまり上手くいっていないというご相談を多く受けるのですが、関村さんから見て、それって何が起こっていると思いますか?

 

関村:あしたのチームは素晴らしいビジネスモデルがあり、人事評価制度を作ったのち、クラウドを使っていただきます。クラウド使用と並行してコンサルティングを行い、人事評価制度が根付くまでの1~2年間、お客様に伴走させていただくシステムになっております。ですので、先ほど羽山さんの質問にあったような、過去に経営コンサルを500万円かけて評価制度をつくったけどうまく行かなくて、あしたのチームに乗り換えて頂くようなオーダーは実は非常に多いんですね。ですが、あしたのチームも運用の支援を謳っているものの、支援が成功する企業様と苦戦する企業様に正直かなり分かれます。

 

羽山:成功するポイントと失敗するポイントは、なにが分岐点なんですか?

 

関村:一番わかりやすいのは、経営者が本気かどうかです。評価制度を入れるのって、面談や目標設定をしたりなど、やることが沢山あるのでやっぱり大変です。従業員の方々もやるって言ったものの、『忙しい上に、面談してまた残業増やすんですか』となる。そこで旗振り役が必要となるので、経営者がやっていくという覚悟を決めて行わないといけないというのが一つ大きなハードルかなと思います。もう一つは、組織としての土台や土壌があるかどうかというのがすごく大きいと思っています。例えばあしたのチームの運用コンサルティングメニューというのは、経営者や評価者を対象に毎月一回、目標設定や中間面談などのイベントごとにコンサルティングをしていくのですが、実は一番運用コンサルティングのメニューでお客様からご好評をいただいているのが、面談の同席なんです。面談の同席で直接メンバーに、『こうやってやるんです、こうした方がいいです』と伝えた方が、管理者からも経営者からも非常に満足度が高かった。そういった、人とのマインドの部分とかの関わり方を整えていくことが、遠回りなようで実は一番近道だったりします。

 

羽山:なるほど。面談の同席によってなにが解決されるんですか?

 

関村:簡単に言うと、評価者・管理職を育てるというのが企業にとって一番難しいことだと思うんです。いくら研修で伝えたとしても、直接の部分で即時にフィードバックをして実地で訓練することが一番評価者が育ちやすい。評価者が育つことによって、評価制度がうまく行くのでそこが非常に有効だったのかなと思います。

 

羽山:逆に言うと、制度を導入したけれど評価者が育っていなくてうまく行かなかった、ということもあるということですか?

 

関村:そうですね。

 

羽山:それで言うと、評価者はこうあるべき!というポイントはありますか?

 

関村:そもそもの人事評価制度の成功とはなにか?ということになるんですけど、導入の目的はお客様によって違うので、目的を把握した上でどういう風に管理者を育てていくか、評価者にそれを理解させていくかということが大事なんじゃないかと思います。あしたのチームの評価制度は人材育成をメインに置いています。なので行動目標の自己設定というのは、かなりパワーを割く支援にしています。そこの支援を管理者側が出来るかどうかだと思います。

 

羽山:なるほどなぁ。なんか「こういう企業は断ります!」みたいなことは、ぶっちゃけあるんですか?

 

関村:すごい言いにくいですね(笑)でも断ることはないです。ただ運用コンサルティングが終わり、自分たちでクラウドを使って内省して進んでいただくのがゴールですが、そこに1年でいく企業様もあれば、4年経っても自走できないケースは往々にしてあります。なのでそこは非常に難しくて、サービス自体も決して安い金額ではないため、2年目も3年目も機能しないとなるとお互いにストレスがかかるというのは正直あります。

 

羽山:なるほど。自走できるか出来ないかの分かれ道も、さっきおっしゃっていた2つ『経営者の本気』と『評価者が育っているかどうか』というところがポイントですか?

 

関村:そうですね。あと細かいところで言うと評価期間も大きいと思います。

 

羽山:どういうことですか?

 

関村:要は6ヶ月に一回評価をやる場合、年に2回しかやらないので定着が悪いですけど、それを3ヶ月で年4回やることを回せば、忙しいですけど定着するので、その辺の全体デザインは影響があります。あとはやはり大事なのは目的だと思います。

 

羽山:なるほど。目的で言うと、あしたのチームさんは人材育成を目的に人事評価制度を使ってもらっていますという事だったんですけど、私もいろいろご相談いただく中で、その目的が手段化してたり、目的が明確じゃないということが多いなと思っていて。人事評価制度を導入することが目的になっていて、導入すればなんでも解決する魔法のようなものに思っていらっしゃるのかなと感じることがあります。人事評価制度を導入すると実現できることって、例えば人材育成の他にどんなことがありましたか?

 

関村:人事評価制度を作ってできることは、理念浸透・ビジョンの共有ができます。行動目標のテーマに林縁を掲げて、それをかみ砕かせて本人にも目標設定をさせるというやり方もありますし、もちろん管理者の育成、あとはエンゲージメントを上げて離職を防ぐということも謳っていますけれど、これはなかなか正直難しいかなと思います。あとはレアケースですけど、ポジティブに使わずに契約社員の方々の更新の有無を明確にするために評価制度を使っている企業様もありました。

 

羽山:更新の有無?

 

関村:全員来年度も更新できるわけではないので、企業防衛として守りの観点で評価制度を導入しているという企業様もありました。攻めの理由だけではないということですね。評価制度の話ばかりで恐縮ですけど、評価制度をやるってやっぱりすごく大変なんですね。目標設定していただき、評価して、会社全員で面談しても思うような結果が出ませんということもある。その辺りは制度が色々ありますけど、さきほど羽山さんがおっしゃられたように、導入すればすべて解決する、導入することが目的になってしまっているケースは多いように思います。

 

羽山:今まで関村さんが経験した企業様で『この会社はめちゃくちゃ上手くいった』という自慢の会社を一社教えてください。

 

関村:会社名は出せないですけど、劇的に変わった企業は社長が肝入りで全員の面談に同席するようなことをやっていました。あとは明確に「人材育成のためにやっています」というのを社長から社員に伝え、『楽なことをして成長するということはあり得ないので、あえて大変なことをさせています』という風に、全社員の前で社長がはっきりおっしゃっていました。そういう意味では、普段から社長と社員のみなさんのコミュニケーションが取れていたので、それを受け止められるある程度の土壌があったんじゃないかと思います。

 

羽山:なるほど。どんなフェーズ、どんなステージの会社が導入するとはまりますか?

 

関村日頃の会話のキャッチボールができていたり、信頼関係が構築されている会社ですね。逆をいえば、そういった関係性のないところは難しい。信頼性をつくるために導入するというのも一つの手ですが、その場合社員がネガティブに捉えちゃうことがあるんですよね。社員のみなさまは経営者とは視点が違うので、『人材育成だ!』と言われても『いや、わたし育つためにここで働いているわけじゃありません』っていう方もいらっしゃるので、その辺は理念浸透も含めて会社の「なぜ今働いているのか」という目的も社内に浸透していると、新しい仕組みが入ってきてもベースがあればすんなり入っていくのかなという気はしています。

 

羽山:私はかなりフラットなので、お問い合わせで『人事評価制度をやりたいんです』という声をいただくとき『今じゃないですね』とお断りさせていただいたり、『人事評価制度ではなくて、いまは社長とメンバーのみなさんのコミュニケーションを丁寧にやるということをまずはする時ですね』と伝えますね。それを半年なり1年やってみて、『社長はこんなことを考えているんだ』ということが社員が理解して浸透してきたタイミングで、『人事評価制度をなぜやっていくのか』というところからやっていくようにしています。なので、まさに先ほど関村さんがおっしゃっていたコミュニケーションがきちんと取れているからこそ、人事制度がうまくはまっていくというところは、まさにその通りだなと思いながら聞いていました。

 

関村:経営層もそうですけど、現場の管理職と社員のみなさまも関係性が悪いと面談やるのがイヤなんですよね(笑)それはけっこう大きくて、評価ラインを設定するのにも、みんなどうしようかなと頭を悩ませることが多いですね。

 

羽山:本当にそうですよね。ラインを考えるけど、この人とこの人は合わないからこっちにしようかとか考えるけど、でもそれってラインじゃないし、みたいな訳わかんないことが起こるみたいな。

 

関村:あしたのチームの考えは、全て開示しましょう、という考え方です。どんな評価項目・評価ラインで、最初の報酬もそれぞれの金額では無くて仕組みを開示しましょう、と伝えるんですけど、稀にお客様によっては『ちょっと評価ラインを開示するとハレーションが起きるんでクローズドで』みたいな(笑)なので開示しないで評価していくケースもあるので、手段として評価制度ではないものを本当は最初にやったほうがいいのだろうなという本音ではありました。

 

羽山:ありがとうございます。ここで参加者の方で、ご質問ある方はいらっしゃいますか?

 

参加者:ゼロから人事評価制度を作る場合と、今ある制度を見直すケースがあると思うんですけど、後者の場合どうしても前の制度の継続性やそこで評価されていたものを少し残しつつ行うようなところがあると思います。その場合の注意点や、制度見直しの時のポイントの成否の分かれ目みたいなものをお話しいただけたなら嬉しいです。

 

関村:おっしゃる通り、ゼロベースから作った方が楽です。元々あるとちょっと大変。なので導入時に気をつけるポイントとしては、最初に評価者に『なぜこれをやるのか』をきちんと理解させるということが必要だと思います。評価者がネガティブであると、全社員に説明したときに社員の方から文句が出て、同調して経営陣vs現場みたいになっちゃうので、いかに評価者を経営側に付けていくかという事がすごく大事だと思います。

 

参加者:よく分かります。評価者教育導入のときの想いや理念をしっかり伝え、そこに時間とお金をかけないと『枠組みだけかわりました、さあやりましょう!』というのが大変だなと、いま実はその真っただ中にいるので勉強になりました。ありがとうございます。

 

関村:おっしゃる通りで、中小企業の各管理職のみなさまって、やはりマインドとか視点がそんなに高くなかったり前向きじゃないこともあります。経営者だけが前のめりになって『うちの会社は成長するんだ!管理職を育てるんだ!』みたいになっていて、本人たちが付いてこれないケースがあるので、そこをきちんと時間をかけてでも作ってあげる方がいいのかと思います。

 

参加者:その「成長」というところが割と抽象的な表現で、成長よりもその後の自分の評価・考課などお金の面にどう響くのかというところが気になっている方が結構いるんじゃないかと思うところを懸念しているのですが、その辺りはどうですか?

 

関村:評価制度で失敗するあるあるが先ほど申し上げた経営者が旗振り出来ないケースと、もう一つがほとんどの企業様で課題にぶつかるのが「報酬連動」できないというケースです。1年以上報酬連動しない評価制度は100%形骸化します。こんな大変なのになにも変わらないじゃん、みたいな。なので報酬連動は大事といえども、評価者がちゃんと評価できないこれをどうやって報酬に連動するんだ、というせめぎ合いですね。ちょっとテクニカルな話になりますが、賞与でもインセンティブでもなんでもいいので、なにかしらに結果を連動するというのを1年以内にやるっていうのは大事だと思います。品質に限らず表彰制度をやっている企業様もありますし、基本給の昇降給はかなりリスクが高いので、違うところに何かしら連動するということは必須なのかなと思います。

 

参加者:参考になります。ありがとうございます。

 

羽山:ここから3個ぐらい質問をぶつけたいところですが、時間になってしまって(笑)色々聞きたい!いま、Googleさんとかノーレイティング・評価なんてない方がいいよ!って言うし、なくてもいけるよという会社さんも出始めて来ているじゃないですか。そういう世界観もあるよなぁと思っていたりとか、それってどう実現するんだろう?と思ったり。あと、そもそも人材を育成することが自分の役割だと思っていない・気づいていない管理職の方のほうが多いという気がしていて、そこがいきなり『人材の育成なんだ!』なんていわれても、『えー。誰がやんの?』みたいな話になるよね、とか、色々あるなと思っているんですが、ここで皆さんブレイクアウトに入ってください。

 

ーーブレイクアウトを挟む。

 

羽山:どなたか質問や感想のある方はいらっしゃいますか?

 

参加者:いままさに私たちのところではPalletさんに支援いただきながら、人事評価制度を導入しているところですが、評価者が人材育成をしていく立場にあることに気付いていないという部分が、当社でも当てはまる部分だなと思いながら聞いていました。人材育成していく立場にあるということを、評価制度を導入して評価者になることによって、意識を持ち、培っていくことはできるのでしょうか?また、そのためにはどんなステップを踏めばいいのかお伺いしたいです。

 

関村:長く管理者をやられている方々は、育てるという概念が本当にないので『役割として人材育成というのがあるんですよ』ということをきちんとお伝えし、場合によってはマネージャーとプレーヤーを分けて、スペシャリストみたいなものを設けてそちらにスライドさせていくという設備は必要なんじゃないかと思います。特に長い管理者の方にとっては、自分たちがされてきた、やってきた育成方法が「正」なので、新しいやり方をやってくださいと言われても、なかなか変わりきれない。そういった場合はドライなようですが役割変更というものが必要なのかなと思います。先ほどの話じゃないですが、お給料に紐づくことなので部下が不幸になるというのは避けた方がいいと思います。なので『給与に関わることをやるんですよ』っていう意識だけはお伝えさせていただいて、それで『やりたくない』って方ももしかすると出て来るかも知れませんが、その時はドライですが役割変更が必要だと思います。

 

参加者:ありがとうございます。

 

羽山:本当にそうですよね。諸刃の剣ではないですけど、評価制度って『お前の評価はわたしが握ってんだよ』みたいなことにも使えるといえば使えるわけですからね。だからそこで『俺の言うこと聞いてりゃいいんだよ』みたいになってしまうと、部下やメンバーの方が不幸になってしまうので、そうではなくて会社全体をどうやって育むか?というある種、一段、二段高い視座を管理職の方たちが持つということが評価制度を成功させるためにすごく大切ですし、それはすぐに出来ることではないですけど、当然管理職としてやってこられた方たちの中にはその想いがあるわけなので、絶対にそこに気付くことはできるしそこを調整していくことは時間はかかっても必ずできると私は思ってますし、関村さんもそこは信じているところですよね。

 

関村:今聞いていて思ったのは、評価結果は結果でしかないので、なんであしたのチームの面談同席が好評だったかというのは、経営者からすると面談って完全にブラックボックスなんですね。『あいつちゃんとやってるのかな?』みたいな。で、同席してくれた人から『あの人すごく良くやってましたよ』みたいなフィードバックをすると安心するところがあるので、面談って一対一が大事ですよといいながらも、実態は分からないところなのでそこはWiLLトレーナーなどを使って評価者や管理職を援助して「この人たちならできる!」という状態にしてあげたらいいステップだと思います。

 

羽山:ナイス接続ありがとうございます(笑)WiLLトレーナーとはなんぞや?と思った方はこちらをご覧ください。質問者さん、いまの話を受けて感想があれば教えてください。

 

参加者:話を聞かせていただいて、僕は評価制度導入が目的じゃないということは常に意識していきたいなと。評価制度を使ってなにがしたいか、どういう世界を創っていきたいのかということを、評価者にも自分の役割を理解してもらいながら進めていきたいと思います。ありがとうございます。

 

羽山:関村さん、第二弾・第三弾やりましょう!おそらく皆さんも、もっともっと聞きたいと思いますが、今日は第一弾ということで、この辺で締めたいと思います。関村さん、本当にありがとうございました!

 

関村:ありがとうございました!

 

参加者さまの声

今回は平日の16時半開始という時間にも関わらず、たくさんの方がご参加くださいました。日々各自の現場で、組織開発を推進されていらっしゃる参加者様どうしのブレイクアウトルームは本音での意見交換が繰り広げられ、たいへん白熱した様子でした。そんな参加者様からセミナー終了後にいただいたご感想を一部ご紹介します。

 

いかがだったでしょうか?

人事評価制度を導入して、上手くいくかどうかの分岐点は、まずは経営者・管理職・チームメンバー間に、土壌としてコミュニケーションを取る文化があるかどうか?という結論になりました。ではコミュニケーションを取るためには何をやったらよいのでしょう?近年の組織開発において、コミュニケーションと言えば1on1と言われておりますが、羽山は1on1もポイントがあると語ります。

次回テーマは「1on1」5月19日(水) 開催決定!

というわけで次回のHappinessセミナーは、ヤフー株式会社にて人材開発・組織開発に携わり、「1on1ミーティング」を中心としたマネジメント手法の全社展開をリードした後、2020年8月よりLINE株式会社に入社し、組織開発責任者を担当しておられる小向洋誌氏をパネラーとしてお迎えし、『失敗する1on1 成功する1on1』というテーマで開催いたします。1on1をやってみたものの、うまくいかない…そんなご担当者様への一助となる内容となっております。みなさまのご参加、お待ちしております!

 

開催日:2021年5月19日(水)16:30~18:00

場所 :ZOOM

参加費:無料

詳細・お申し込みはこちらから→https://peatix.com/event/1903719/view

 

最後になりましたが、お忙しい中ご登壇いただきました関村さま、参加者のみなさま。今回は誠に有難うございました!

あしたのチームhttps://www.ashita-team.com/

タスキ―株式会社https://tasky.co.jp/